И один в поле воин

Рашит Калимуллин

Выпускник Казанского авиационного института. В 1988–1995 годах – помощник директора, старший мастер, ведущий инженер, заместитель начальника технологического отдела, начальник отдела маркетинга и продаж Завода микролитражных автомобилей (ЗМА). В 1995–1996 годах – председатель комитета по рекламе КАМАЗа.

В 1996–1997 годах – заместитель генерального директора ЗМА по маркетингу и продажам. В 1997 году – главный специалист компании «КАМАЗстройиндустрия».

В 1998–2004 годах – директор Центра маркетинга и продаж, заместитель генерального директора по маркетингу и продажам, главный инженер, заместитель генерального директора по развитию ЗМА. В октябре 2004 года назначен генеральным директором компании «КАМАЗтехобслуживание». С 2006 года – руководитель транспортной компании «Логистика» в городе Набережные Челны.

Я много слышал об Александре Никитиче Таркаеве, будучи еще студентом КАИ. В 70-е годы он был комиссаром Всесоюзного студенческого отряда на строительстве КАМАЗа, работал в совете молодых ученых Татарстана и в силу своего беспокойного характера часто выступал в прессе, на комсомольских мероприятиях с интересными идеями и предложениями. Лично я познакомился с ним летом 1998 года, на заводе микролитражных автомобилей, куда я вернулся по приглашению вновь назначенного генерального директора Васила Кадымовича Каюмова. Завод находился в настолько плачевном положении, что новое руководство очень быстро окрестили «командой камикадзе Каюмова» с аббревиатурой ККК. Результаты работы были таковы, что менее чем через год одна буква «К» выпала и осталась только «команда Каюмова».

Я вернулся на завод на должность директора Центра маркетинга и продаж. Передо мной была поставлена задача восстановления денежных продаж продукции и полной ликвидации бартера. На заводе уже работала группа консультантов «Диалог Инвестментс» под руководством Александра Никитича. Поначалу они были приняты в штыки. Многие мои коллеги возмущались: «Чему нас могут научить эти мальчишки, ни дня не работавшие на производстве?» И я в начале придерживался такого же мнения. Но генеральный директор «упростил» задачу: «Садитесь вместе за стол и выработайте план выхода из кризиса, у нас мало времени!».

Надо, значит надо, сели за стол переговоров. Поговорили раз – заронили сомнения, второй раз – аргументы консультантов открыли нам новые горизонты. Далее уже работали как единая команда по заводскому графику, часто включая и выходные дни. Вызывало доверие и уважение то, что консультанты не были равнодушными, а «горели» и переживали вместе с заводчанами.

Мы встречались еженедельно и ежедневно созванивались. Рабочий день начинался в семь утра и заканчивался где-то в одиннадцать вечера. Но мы не уставали. Был азарт, эмоциональный подъем, позволявший так работать. Есть одна простая крестьянская истина: чтобы в доме испечь вкусные пироги, кто-то должен зажечь печь. Таркаев и был таким человеком: он зажигал нас новыми идеями, формировал единый вектор движения к цели.

Первая задача, поставленная генеральным директором Василом Каюмовым, по выводу завода из острой фазы кризиса была выполнена нами совместно с командой Александра Никитича к середине 1999 года. Продукция продавалась только за денежные средства, своевременно выплачивалась зарплата, завод за поставки автокомпонентов с КАМАЗа и АвтоВАЗа рассчитывался не бартером, а «живыми» деньгами.

Не все было тогда просто, особенно в первый год. Практически каждый совет директоров КАМАЗа, заседавший тогда в Москве, рассматривал вопрос о закрытии производства на заводе микролитражных автомобилей. И к каждому совету мы вместе с представителями фирмы Таркаева «Диалог Инвестментс», готовили свои аргументы и предложения по продолжению деятельности. Александр Никитич, будучи единственным членом совета директоров КАМАЗа досконально знающим ситуацию на заводе, так «дирижировал» обсуждением вопроса, что принятие решения переносили на следующий совет, а потом и вовсе сняли вопрос с повестки дня.

Во многом благодаря дипломатичности Александра Никитича нам каждый раз давали очередной шанс (и кучу новых задач, которые нужно было решить до следующего совета). Он был искусным дипломатом, но никогда не отступал, не прогибался и не преклонялся.

К середине 1999 года назрела вторая задача, вывод завода на проектную мощность – 40 тысяч автомобилей в год. Решить эту задачу было невозможно без ввода в эксплуатацию окрасочной линии «DURR». Это был первый российский инвестиционный проект в автомобильной промышленности в ХХI веке.

Проект вызывал много вопросов у таможни, компетентных органов. Часть оборудования лежала на складах «DURR» и не было возможности транспортировать его на завод. Не было денег! К тому времени меня перевели на должность главного инженера, и эти вопросы уже были моей головной болью.

Александр Никитич приложил много усилий к реализации этого проекта: надо было убедить КАМАЗ в его целесообразности, изыскать финансовые ресурсы, найти приемлемые для таможни решения и многое другое. Он никогда не тяготился работой. Тяжелые задачи его только заводили. Азарт Таркаева заражал. Он мог позвонить поздно вечером с вопросами и предложениями по техническим нюансам проекта. Приблизительно зная поле его интересов, я поражался глубине его погружения в тему, открытости и постоянной готовности к сотрудничеству, легкости на подъем. Откуда Александр Никитич брал на все это время и энергию?..

К середине 2003 года завод вышел на проектную мощность. Но уже к концу 2002 года Александр Никитич, как бы между прочим, но настойчиво начал задавать вопрос: «А что дальше, ребята?». Мы-то мечтали отдышаться, отдохнуть годик… Поняли – не судьба.

Необходимо было перейти к решению третьей и, пожалуй, самой сложной, задачи: обеспечить дальнейшее развитие производства (до 80 тысяч автомобилей уже разных моделей) и решить проблему с новым продуктом.

Самым тяжелым был вопрос по выбору продукта и стратегического партнера. Таркаев со своей командой проделали колоссальную маркетинговую работу, проведя полевые исследования во всей европейской части автомобильного рынка России и Сибири. Результатом был выбор продуктов, входящих в класс LCV (легкие коммерческие грузовики типа Газели). Для нас это было неожиданное заключение, было много сомнений и споров. К сожалению, этот проект мы не успели реализовать. Но то, что новый собственник завода ОАО «Соллерс» именно эти автомобили включил в свою продуктовую линейку и успешно их реализует, говорит о том, что проведенные маркетинговые исследования попали в точку.

…Позже, когда я уже ушел с КАМАЗа, Александр Никитич никогда не отказывал в совете и общении. Бывают в жизни моменты, когда нужно с кем-то переговорить, подзарядиться. Я приезжал к нему и получал от него огромный заряд оптимизма и энергии. Природа так устроена, что есть люди, отдающие энергию, а есть «вампиры». Александр Никитич относился к первым. Он был щедрым человеком, а щедрые люди долго не стареют. Может быть, поэтому он был всегда подтянутым, представительным, по-мужски красивым. По-видимому, энергия, которой он так щедро делился с другими, сторицей возвращалась от благодарных ему людей… Иначе, откуда она у него?

Мои дочь и сын, еще будучи студентами, проходили годовые стажировки в фирме Таркаева, после которых, мне кажется, у них появилось видение собственного пути. Люди, с которыми они там работали, стали их лучшими друзьями. И в этом, по-моему, тоже заслуга Александра Никитича, ведь это он сумел сформировать такой коллектив, которому он был настоящим «отцом семейства».

Я считаю, что на примере именно таких людей и нужно воспитывать молодежь. Пусть знают, что и один в поле воин.

…Александр Никитич для меня был и остается Учителем. И я до сих пор постигаю смысл его уроков.